El bourdon, blog très sérieusement récréatif.

« Comment se fait- il que cet insecte, au bidon disproportionné au regard de ses minuscules ailes et de ses petites pattes, arrive à voler ???
C’est en effet une erreur de la nature ; c’est contraire aux lois bio-mécaniques !

Même les spécialistes en aéronautique sont perplexes …
Alors pourquoi vole-t-il quand même, hein ?

Et ben c'est simple : Parce qu’il ne les connaît pas, ces lois de la nature !!!!

Il ne sait pas que c’est théoriquement impossible, alors, il vole, point.

Parce qu’il ne se pose pas trop de questions et parce qu’il n’a pas de préjugés,
parce qu’il n’est pas cérébral et qu’il ne s’inhibe pas par des questionnements incessants,
 il se jette, c’est tout et... ça marche… il vole... !
Faîtes comme le bourdon : ne lisez pas trop les théories sur le management : lancez-vous !

« C’était impossible mais ils ne le savaient pas. Ils l’ont donc fait » Jonathan Swift,
- qui ici, ne parlait pas de bourdons mais des hommes .

Au bout d'un moment...il faut y aller !
Certes, c'est bien de ne pas bouriner dans le tas dès le premier jour ; et c'est bien de se poser quelques questions avant d'agir, de prendre quelques précautions.
Mais au bout d'un moment, faîtes comme le bourdon ! Jetez vous !A partir du moment où c'est fait avec authenticité et humanisme, vous ne pouvez pas vous tromper »

Serge MILON, inspecteur principal jeunesse et sports

Serge MILON  est inspecteur principal de la Jeunesse et des Sports. Il dirige aujourd'hui une direction départementale de l'emploi du travail des solidarités et de la protection des populations de la Mayenne (DDETSPP).

Souvent sollicité par les agents stagiaires en formation initiale statutaire, Serge a identifié que beaucoup de jeunes collègues IJS "sont tétanisés à l'idée de devoir animer des équipes ..."

"Ils se plongent dans des théories à la noix alors qu'il suffit d'y aller! Il est en effet important de ne pas gaver nos jeunes collègues de théories fumeuses sur le management intellectuel ( qui ne servent, au mieux, qu'à briller dans les dîners en ville) mais les faire réfléchir sur leurs pratiques et mieux, sur leurs postures".

C'est pourquoi Serge a réalisé entre 2011 et 2013 un guide/témoignage : "50 fondamentaux d'un bon manager". Destiné aux jeunes collègues, c'est un recueil d'anecdotes, de témoignages, de clin d'oeil ... et de références footballistiques, son sport de prédilection. 

En décembre 2016, il se propose de partager avec vous ses réflexions pragmatiques, aussi sérieuses qu'humoristiques et bienveillantes, avec sans autre ambition que celle de vous permettre de vous interpeller, de vous questionner, de vous stimuler, de vous outiller, de vous accompagner dans vos nouvelles missions ... pour le bonheur de votre service!

Attachez vos ceintures, et en route!

Tous les stages de "management " auxquels j'ai participé pendant 22 ans ont été intéressants ... pour se faire plaisir intellectuellement ... mais ils ont rarement fait avancer le schmilblick du quotidien.

Alors ce que je vous propose ci-après n'est surtout pas le rappel des grandes théories générales et abstraites se fondant sur Maslow, Rogers, Peter Drucker, sa planification stratégique et son management par objectif ni même sur Henry Mintzberg et son école "de la contingence" ni sur "l'organisation apprenante", sur le "contrat psychologique", la "pensée latérale", ou la "technologie disruptive".(ça a l'air sympa ce truc...) ni sur la théorie des systèmes adaptatifs ou de la complexité co-évolutionnaire, et encore moins sur la "théorie de la complexité de la catastrophe appelée aussi de l'auto organisation critique"(sic)".

Mais je vous propose plutôt des petits "trucs" jetés à la volée et livrés à votre réflexion.

La plupart des échecs de management sont dus au fait que le manager a oublié qu'il travaillait avec des êtres humains, c'est à dire des personnes faites de sentiments, d'émotions, d'espoirs.

Gérer des budgets, concevoir des systèmes, pondre des notes, lire et appliquer des textes, tout ça, c'est facile ; mais il est plus difficile d'obtenir le meilleur de nos équipes.

Mais du coup, forcément, c'est ce management là qui est intéressant, car c'est de l'absence de celui-ci que nos systèmes souffrent le plus : l'animation des équipes.

Pas de grandes théories fumeuses ci-après, donc mais de petites réflexions concrètes, voire "au ras du bureau", comme des pensées du jour très à la mode, éphémérides qui font exploser les rayons "développement personnel de votre librairie".

Des idées à piocher, à expérimenter, à méditer (ou à jeter d'ailleurs, si vous n'en voulez pas je ne vous en voudrai pas non plus).

Alors, forcément, les "50 fondamentaux" qui suivent dans ce petit précis font un peu "comment-devenir-un-bon-manager-en-50-jours-chrono" au éditions Marabout.

Moquez-vous, m'en fiche même pas peur!

Je suis convaincu que le niveau de recrutement des Inspecteurs Jeunesse et Sports ainsi que notre profil particulier, qui faisaient très souvent de nous les chouchous des préfets dès lors qu'il fallait monter des opérations commando, genre "démerdez-vous-comme-vous-voulez-mais-je-veux-la-paix-dans-ce-quartier"... nous condamne à jouer un rôle majeur dans l'administration de demain et en particulier à accompagner et faciliter la mutation profonde de l'administration.

Autrement dit, j'estime que nous avons un rôle passionant et fondamental d'accompagnement au changement auprès de nos troupes... et de celles des autres!

Autrement dit encore, je nous compare en quelque sorte aux poissons pilotes de la baleine lourde et souvent apathique de l'Administration française : on est tout petit, on peut se faire bouffer à tout moment, mais on est devant, on est plus vif et c'est à nous qu'il peut revenir de montrer la voie.

Qui consiste à croire en chacun des membres de son équipe, à le mettre en confiance & à le valoriser  
Qui consiste à parier sur la capacité de son personnel à offrir ce qu’il a de meilleur pour le service
 Ne pas se contenter de dire à ses équipes qu’on leur fait confiance : LEUR FAIRE RÉELLEMENT confiance
(Que le manager ait une attitude conforme à son discours de foi en son personnel)
Manager c’est donc croire en ceux que l’on implique mais aussi croire en ce que l’on fait.
 
1. Croire en ce que l’on fait
Pour bien diriger un service, il me faut être en accord avec ce qu’il représente,
Il me faut croire aux finalités de mon employeur, en l’occurrence de l’Etat.
en dépassant  le sentiment d’avoir parfois à faire à des dispositifs-gadgets politico-électoralistes :
trouver, voire DONNER un sens, pas toujours très lisible de prime abord.
 
2. Croire en ceux que l’on dirige
C’est leur donner toute sa confiance, c’est être convaincu qu’ils pourront réussir leur mission.
Leur apporter du temps, de l’énergie & la plus grande attention.

La foi en nos projets & en nos collaborateurs est une condition de la réussite d’un bon manager.
 En outre, en unissant projets & agents dans une même vision,  je montre que je sais que les projets ne peuvent aller sans les hommes.

  Pour mobiliser les personnes, il faut aimer ce qu’elles sont.
Le bon management n’est pas une technique mais un état d’esprit, un humanisme, une disposition d’esprit
consistant notamment à considérer l’autre comme capable.

 Un bon manager doit donc non seulement savoir écouter, encourager, convaincre mais aussi & surtout cultiver sa foi en son équipe,
 et donc être  ambitieux pour elle. 

Inutile de faire semblant : cela ne marche pas.

Ne pas oublier que 80% d’une communication passe par le non verbal ; on ne peut donc faire illusion.
Aussi est-il important d’être toujours en accord avec soi-même : ne faire que ce à quoi l’on croit.
 
il faut qu’il y ait cohérence entre nos pensées, nos discours & nos actes.
L’authenticité fait de nous des êtres cohérents, entiers, sans artifice ni tricherie. 
 
lLe Robert va encore plus loin : l’authenticité « fait de nos discours & de nos actes l’expression d’une vérité profonde de soi & non d’habitudes & de conventions »
  

L’authenticité est efficacité 

Le mot viendrait de « auto » & « hentes » (qui réalise, qui achève)
Autrement dit, l’être authentique va jusqu’au bout des choses & de sa propre autorité, il s’engage…
Cette adéquation entre ce que je suis au fond de moi, ce que je pense, ce que je dis, ce que je fais me met à l’abri des hésitations, me permet de dépasser mes doutes & de résoudre les difficultés.
L’authenticité aplanit les obstacles & suggère les solutions aux problèmes rencontrés
En outre, c’est moins fatigant d’être soi-même que d’avoir à jouer un rôle … :)

L’authenticité est autorité 

Selon le Littré, l’authenticité est le caractère de ce qui ne peut-être contesté
Pour avoir de l’autorité sur un groupe, il faut certes de la compétence
mais aussi & surtout de l’ « ascendant »
 
Et cet ascendant vient en grande partie d’une sorte de conviction & d’un dynamisme « rayonnants », (ajouté à de la simplicité)   … quitte à surjouer un peu au début ce dynamisme (on y reviendra).
Le bon leader sait mettre ses agents dans une relation simple, sans le poids lourd de la subordination : celui qui se pare d’attributs (pour être respecté ?) & qui affiche son pouvoir en se rendant inatteignable compose un personnage, joue un rôle, emprisonne & étouffe son être intime :

• il ne peut se réaliser et génère alors une sensation de malaise dans son équipe
• Il ne peut donc pas susciter l’enthousiasme & la mobilisation

Pour que l’autorité administrative que me donne mon statut soit incontestable, elle doit donc être sublimée par mon authenticité. 
Dit autrement, pour convaincre et mobiliser, il faut impérativement croire en ce que l’on dit. Convaincu soi-même, on est forcément plus convaincant. 

• la confiance en l’autre
• le parler vrai
• l’intégrité
• l’engagement
• le respect de la parole donnée
• l’humanisme / la bonté
• …

 Le simple respect de telles valeurs apporte bien plus …

…que l’utilisation des « méthodes » de management les plus sophistiquées

 
Elles soutiendront mes compétences, apaiseront mes craintes & indécisions, guideront mes actions & finalement, attireront confiance, enthousiasme & engagement des autres. 
Les leaders les plus efficaces aiment leurs personnels & leur font confiance. Ils ne pratiquent jamais la langue de bois et se montrent tels qu’ils sont en toutes circonstances. 
Il est également très important, pour le crédit du leader, qu’il fasse respecter les décisions prises 

Honnêteté et droiture intellectuelle
Pas de calcul, pas de malice, ni de manipulation 
 Ne trichons pas, Ne mentons pas
Et, évidemment, n’humilions pas
 Ce n’est pas un trip de fumeur new age, mais une nécessité

 Etre simple et pragmatique
Dire les choses (dans le respect des personnes)
Avancer (ne pas vouloir fuir ou contourner les pbs mais les régler)
et ne pas se poser de questions
enfin si, mais pas trop ni trop longtemps –on y reviendra. 

Si vous faîtes du directif, vos équipes réclameront du participatif
Et si vous faîtes du participatif, elles réclameront du directif :
Il faut donc savoir louvoyer intelligemment entre les 2 écueils.
 
On attend de l’IJS souplesse, dynamisme, réactivité.
Dans « l’inconscient collectif administratif français », les IJS sont des cadres leaders dynamiques, facilitateurs, fédérateurs, catalyseurs des énergies, animateurs d’équipes pluridisciplinaires, chefs de projets polyvalents …

Le tout …dans la bonne humeur (qualité INDISPENSABLE à tout bon manager).