Livre 2 = Les savoir faire : l'animation de l'équipe

Si vous achetez un chien de garde…
…est-ce que vous allez aboyer au portail derrière lui, dés qu’un passant passe ?...
…Vous vous assurez juste qu’il ne bouffe pas le facteur.
 
Et bien déléguer, c’est ça.
 
Mais en tenant compte de l’envie et du degré d’autonomie des collègues
Vous aurez, comme j’ai eu, dans vos équipes administratives, des collègues diamétralement opposées, pourtant de même catégorie :

• Une Aude, 24 ans,  fraîche émoulue de la Fac, titulaire d’un DESS « management des organisations » et pressée de prendre des responsabilités
• Une Maud, 55 ans, écrasée par 30 ans de comptabilité à l’Inspection Académique, la meilleure de la Région  pour gérer les salaires des instits mais qui ne voulait pas comprendre le fonctionnement d’une association

 Les revendications des 2 collègues sont aussi légitimes l’une que l’autre.
Même si on doit essayer de donner envie à nos agents, on doit respecter le souhait de Maud de ne plus penser au travail, une fois sonné la cloche de 17 h : ses 1300 euros en fin de carrière lui donnent le droit de ne considérer son job que comme alimentaire.
 
 En outre, tout groupe de travail a besoin d’agents moins « brillants », plus exécutants, mais tout aussi indispensables, qui n’ont pas envie de développer des idées nouvelles & qui préfèrent se cantonner à des tâches d’exécution - et puis, cela nous repose aussi de travailler avec de tels collègues… :)

• Bien choisir le délégataire (mais en général, les délégations n’échouent pas)
• Etre précis sur l’objectif à atteindre
• Etre précis sur l’étendue de la délégation (quelles décisions sont-elles concernées ?)
• Donner les moyens d’agir (pouvoir de décision, voire, crédits)
• Adapter son niveau de délégation à la personnalité/compétence du collaborateur
• Prévoir des points + ou – réguliers, selon la demande du conseiller ou son degré d’autonomie
• Evoquer durant ces temps de rencontre, en plus du fond du dossier, les modalités de la délégation
• Faire réellement confiance : ne pas contrôler, en dehors des temps de feed-backs
• Accepter que le travail ne sera pas fait exactement comme on l’aurait fait soi-même (ex : signez un courrier ou une note proposée par le cadre, même s’il ne correspond pas au cheminement intellectuel que vous auriez choisi : à condition qu’il ne comporte pas d’erreur de fond et/ou de forme : les effets d’un courrier biffé et re-biffé sont …dévastateurs pour le rédacteur et…décrédibilisent le « biffeur » lui- même, qui apparaît comme un pinailleur-rond-de-cuir plus préoccupé par la forme que le fond)

 Sur la mission mais aussi, voire surtout, sur la manière de l’assurer (initiative ou non, dynamisme, créativité ou simple copier-coller de l’existant …)
 Possibilité d’utiliser la grille d’entretien/évaluation annelle, ou bien une lettre de mission,un contrat d’objectifs… pour en faire une base de référence partagée, avec ses indicateurs précis.
 
Assurons-nous nous-mêmes que nous avons bien intégré ce que notre n+1 attend de nous.
C’est en effet trop rarement abordé dans nos relations de travail alors que c’est primordial  (sur le fond & la forme) .

C’est la conséquence logique d’une BONNE (Eh oui ! ) délégation :
C’est la meilleure façon de progresser et de progresser plus rapidement

Toutes les enquêtes récentes le montrent (et pas seulement les américaines) : les salariés d’aujourd’hui ne souffrent pas de conditions matérielles de travail et plus que d’augmentations de salaire, ils réclament plus de reconnaissance de leur hiérarchie.
  
Un mal aujourd’hui très répandu, que ce sentiment d’absence de reconnaissanceEncourageons nos équipes en leur montrant qu’on a confiance en elles.
 Les soutenir, les encourager, les féliciter, les rassurer et, au besoin, les défendre,
Ne pas louper une occasion de leur dire notre gratitude (même au tire-au-flan de service, dés qu’il s’y met, ce qui devrait enclencher une spirale positive).
 
Remercions et félicitons-les une fois le travail accompli, si possible en public, à l’occasion d’une manif ou dés le lendemain (surtout après un gros coup, ayant nécessité une forte mobilisation).
 
Dégâts considérables quand le manager retire les marrons du feu à son seul profit : face au directeur, au préfet, au Ministre, associons notre équipe au travail réalisé.
 
Les remerciements doivent être sincères, précis & mérités (pas d’hypocrisie).
 
Cela peut aussi être l’occasion de prendre de la hauteur, de remettre l’action qui fait l’objet des remerciements dans le cadre plus général de nos missions, quitte à faire un peu d’emphase mobilisatrice : «  je suis convaincu qu’avec ce succès, nous nous sommes encore rapprochés de notre but ultime…nous pouvons être fier de notre action, qui, ainsi, s’en trouve légitimée…l’usager ou le contribuable,  c'est-à-dire notre employeur et celui vers qui doit en permanence se tourner notre attention constatera ainsi une très sensible amélioration de son quotidien …bla bla bla … »   
Pour boucler la boucle :  encourageons, dans l’équipe, un climat d’encouragement …des uns par les autres (et vice versa)
Comme dans une équipe de sport co, finalement.
Dis comme cela, cela peut paraître niais, voire sorti d’un monde des Start Up de Bisounours…mais c’est pourtant comme cela que cela marche le mieux. 

Même s’ils ne sont pas des enfants, il est important de faire des pauses un peu solennelles : bouffes au resto, sorties au vert, voire un simple café en ville en sortant d’une réunion ou des pauses non solennelle : glander à la cafèt qqes instants en savourant un succès.
 
 Scander ainsi les projets par des temps conviviaux & informels 
Partager avec l’équipe petits et grands succès par des arrêts sur image symboliquement importants qui permettent d’apprécier pleinement la réussite d’une opération.
 
On est trop souvent critiques sur notre travail, on s’arrête souvent sur ce qui a pêché (ce qui risque d’entraîner un climat gai à se pendre, à la long(u)e)
Et nous ne n’apprécions pas assez nos succès à leur juste valeur : sachons marquer le coup ! 

Tentons d’obtenir le maximum pour elle…pour ensuite obtenir le maximum d’elle
 
Contrairement à ce qu’on aurait tendance à penser, nous avons des marges de manœuvres pour remercier, récompenser nos agents, malgré les grilles indiciaires et les règlements intérieurs certes plus sclérosants que dans le privé :
il nous reste par exemple :

• notation/évaluation
• mise à disposition de moyens de fonctionnement
• simplification des procédures
• bienveillance sur demandes de congés tardives ou autorisation d’absence
• reconnaissance et valorisation…

 On obtient bp plus de nos cadres en les mobilisant par la confiance qu’en les infantilisant par un contrôle …indigne de leurs statuts, compétences & motivation intrinsèque (le fonctionnaire est A PRIORI désireux de bien faire son travail, animé par le souci constant du Service Public).
  
Protégeons nos équipes
Faire le tampon entre la Centrale & l’équipe, entre la préfecture & l’équipe,
entre la direction et l’équipe, quitte à prendre sur soi, à éponger et ne pas répercuter le stress de la direction ou les angoisses de l’équipe  
Ne restons toutefois pas avec ses sources de stress : traitons le pb avec le n+1 ou le n-1 mais ne transférons pas les angoisses ou la pression de l’un sur l’autre. 
 
Ne mégotons pas sur les coûts
Etre certes parcimonieux avec les deniers publics mais demandez et obtenez le maximum pour vos équipes (ordi portable, mobile de service …)
Ne pas être clinquant avec l’argent du contribuable mais ne pas tomber dans le misérabilisme non plus.

Soyons conscient que seuls, nous nous pourrions rien faire
Nous devons même une bonne partie de nos succès, de notre carrière, à nos équipes, sans qui nous ne serions rien : c’est une évidence qu’on oublie pourtant trop souvent.
 

1. Se considérer comme responsable des actes de son équipe……tout en reconnaissant que sans elle, on ne peut rien
2. Attribuer les réussites à son équipe et prendre à son compte les éventuels échecs

Partageons notre  responsabilité
Répartir les tâches & clarifier les rôles est certes nécessaire pour chacun puisse se situer.
Mais ce n’est pas suffisant : il faut que chacun soit animé de la responsabilité du collectif.
Il ne s’agit pas ici d’un partage de parts de gâteau  mais de partage d’un sentiment : celui des uns révélant & nourrissant celui des autres.

Soyons à la fois membre à part entière de l’équipe…et un membre un peu à part
A la fois membre et leader du groupe
 
Trop de managers s’enferment dans leur bureau, pour bosser la technique, pensant qu’ainsi, ils épateront leurs équipes.
C’est évidemment une erreur …a fortiori avec nos cadres « Jeunesse & Sports ».
Plus techniciens que nous, pour la majorité d’entre eux.
   
Demander l’avis de nos collaborateurs n’est pas infâmant, bien au contraire : conscient que je ne ferais pas grand-chose sans mon équipe, du coup, j’ose plus facilement lui demander de l’aide, son avis, son expertise technique, ou de m’éclairer par sa connaissance des acteurs ou des procédures …
 
Seuls les managers manquant de confiance en eux n’osent pas le faire (de peur de perdre du crédit !)
Non seulement ce n’est pas infâmant mais en outre, nos choix n’en seront que plus éclairés ET légitimés par l’avis de l’équipe, dont les membres s’en retrouveront valorisés, de surcroît (et donc…encore plus mobilisés) : c’est donc tout bénef !

Cela ne marche qu’un temps (et encore…), comme toute manipulation.
Le manager doit au contraire tout faire pour que l’équipe soit & reste soudée.
Il convient donc de repérer les frictions et les traiter…discrètement et avec humanisme.
Si l’on reste ouvert, disponible, accessible, ces frictions nous arriveront vite aux oreilles ; cultivons au contraire l’esprit d’équipe et l’union en permanence. 

Bannissons une sorte de fierté mal placée.
Un manager qui veut toujours avoir raison ou avoir le dernier mot …commet des dégâts considérables.
 
Préférons les agents critiques, voire « rentre-dedans » à une équipe de « bénis oui-oui ».
 Et donc, encourageons nos agents à être critiques, y compris (surtout ?) envers soi même (c’est d’ailleurs cela, l’éducation populaire : éveiller et stimuler le sens critique) à condition, toutefois, qu’il s’agisse de critiques positives, ie : assorties de propositions
 
Certes, c’est  parfois plus difficile à gérer au quotidien qu’un troupeau de moutons…par un bearded collie ( ne me dites pas que vous n’avez jamais vu le film « Babe »).
 Mais tellement + productif, plus épanouissant et, in fine, plus riche…pour tout le monde.
 
Et encore, pas sûr que cela soit plus difficile à gérer car des cadres un peu rebelles sont aussi souvent des cadres motivés : il faut donc savoir faire avec (voire démultiplier) leur motivation. 
 C’est même un indicateur de bon climat, un agent qui exprime son désaccord : c’est la preuve qu’on a réussi à libérer la parole.
 
A condition, évidemment,

• de respecter la forme dans la prise de position, i.e. : dans le respect des personnes
• de ne pas en rester là : examiner ensuite ensemble (si possible collectivement) le fond pour trouver une solution (si possible consensuelle).

Ne pas s’obstiner si l’on voit que le contexte n’est pas favorable si nos collaborateurs ou nos partenaires extérieurs ne sont pas prêts à nous suivre.
Certes, on a un devoir de montrer la voie et d’emmener nos équipes et partenaires extérieurs …mais également de ne pas aller trop vite.
 

• Ou bien l’idée fera son chemin et pourra même revenir d’elle-même(Inutile alors de faire son lourdaud  genre « vous-voyez-je-vous-l’avais-dit-f allait-m’écouter »
• Ou bien vous pourrez revenir plus tard à la charge, avec humilité
• Ou bien une nouvelle idée, encore meilleure, s’imposera plus tard d’elle-même

-Il est fini le temps où le patron ne s’imposait que par la hiérarchie (quand cela se passe encore ainsi, l’entreprise végète)
 
Le manager d’aujourd’hui doit donc entraîner son équipe dans son sillage, et même si possible :  la pousser devant lui, en la soutenant pour progresser ensemble, dans l’intérêt du groupe, dans un climat de coopération entre « alliés ».
 
-Il est devenu impossible d’obtenir des résultats si le personnel ne se sent pas concerné par les succès du groupe : l’équipe doit partager les objectifs de l’entreprise. Il nous appartient donc de créer une atmosphère de travail où chacun se sente impliqué.
 
Impliquer au maximum toute l’équipe dans la conception et la réalisation du projet. Un projet, même béton, conçu dans notre bureau, en tête à tête avec soi-même, n’a aucun sens.
 
Il risque de ne pas être si « béton » que cela les agents ne se l’approprieront pas . Nos équipes s’approprieront en effet  bp plus facilement les objectifs si elles ont préalablement participé à leur élaboration. Et en associant le groupe, on multiplie les chances de définir les objectifs les plus adaptés.
  
Une « équipe projet » est en outre beaucoup plus facile à dynamiser qu’un service qui « gère », qui « fonctionne » qui avance à la petite godille et au gré du vent : choisissons un CAP à suivre
 
« Il suffit parfois d’un peu d’imagination » Casimir (seuls les + de 36 ans et demi peuvent décrypter) pour présenter les choses (de manière honnête, mais…) avec dynamisme et mise en perspective.
 
Mais on peut aussi se creuser un peu plus, par exemple, en se lançant, COLLECTIVEMENT, dans un projet de service. 
Même sans cette démarche participative lourde… (et souvent plus importante pour la dynamique qu’elle suscite que pour le résultat à proprement parlé)
…on peut décliner, en équipe, quelques objectifs opérationnels
 
Les objectifs doivent être SMAART  
Il ne s’agit pas de foncer tête baissée dans n’importe quel projet : être raisonnable & prudent. La prudence est ce qui différencie l’action de l’impulsion, le chef de projet dynamique de la tête brûlée. L’art du bon manager est de savoir conjuguer audace & maîtrise du risque : un pied sur l’accélérateur, un pied sur le frein.
 
 Se fixer des buts concrets pour réaliser sa vision à long terme

Avoir des objectifs, une vision, des projets, c’est bien…mais si en plus, on s’engage concrètement…c’est mieux !
Susciter l’engagement
Attention à ne pas se contenter de déclarations d’intention :
Visions, stratégies, objectifs doivent être traduits en plans d’actions concrets.
 Seul l’engagement dans l’action confère une réalité à la conviction, à la motivation & à l’enthousiasme.
Il faut donner à nos équipes la volonté d’agir ; elles trouveront surement seules la manière de faire.
 L’engagement est une attitude de responsabilité, d’implication & de foi en l’avenir.
C’est refuser de rendre quiconque d’autre que soi responsable : ni les impondérables, ni le passé.
 Pour attendre de mon équipe une implication, une responsabilisation, je dois moi-même m’engager.
 
Quand je demande à un collaborateur ce que j’attends de lui,  je dois lui montrer en quoi cela m’oblige moi-même.  Ainsi : cela entraîne adhésion & mobilisation, alors qu’un ordre qui s’appuie sur la seule soumission démobilisera.
 
En outre, m’obliger moi-même en m’investissant avec mes agents va dans le sens de l’impérieuse nécessité de développer l’esprit d’équipe.
 
Cela veut dire se considérer membre de l’équipe & pas seulement au dessus :  

• solidaire dans l’action : en montrant mon engagement
• solidaire dans les remises en cause : en montrant que nul n’est parfait mais que chacun est perfectible
• solidaire dans les échecs : en montrant que l’on peut compter sur moi en toute circonstance
• solidaire dans le succès : en montrant ma joie & ma fierté en cas de succès du groupe ou d’un membre

Qu’elles croient en ce qu’elles font. Voire, qu’elles s’impliquent « émotionnellement ». Même si l’affect n’est plus « à la mode », mettre un peu de son « âme » dans son job : s’investir autrement que pour un gagne pain
 
C’est au manager qu’il revient d’aider ses équipes à trouver du sens dans leurs tâches quotidiennes.
Montrer à chaque agent qu’il participe activement, comme un maillon, (indispensable, comme tous les maillons) à un travail de chaîne (et pas « à la chaîne »)…orienté vers une finalité qu’il faut identifier …Et dont on peut être fier
Plus facile dans l’Administration que dans le privé (l’intérêt général est plus mobilisable, fédérateur, louable que la volonté d’enfumer un client en lui fourguant un abonnement aussi couteux qu’inutile) et plus facile à JS que dans d’autres administrations (l’éducation et l’épanouissement des enfants et ado par la pratique de loisirs de qualité est en effetplus mobilisable que mettre des PV ou contrôler des entreprises)
 
Pour mobiliser, stimuler, motiver nos équipes sur notre FINALITE : il faut soi-même en être convaincu, rien ne serait pire que de faire semblant :   
Les équipes s’engageront d’autant plus si elles participent quotidiennement aux décisions du service.

Rapprochons les uns des autres pour expliquer, en permanence, les contraintes des uns et des autres.
Trouvons des moyens et des espaces pour que tous ceux qui le souhaitent puissent être entendus et que leur parole soit prise en compte dans les décisions, même si elles sont a priori éloignées de son cœur de métier (ex : le cepj qui est souvent sur le terrain a peut-être une idée intéressante sur la station essence auprès de laquelle il est plus pratique d’ouvrir un compte, au moins autant que le comptable qui regardera le pb avec le prisme déformant et unique du moins coutant )
 
 
Le management participatif est et, last but not least, c’est aussi 

Montrons à chacun de nos agents en quoi ses missions, jusque dans ses tâches apparemment les plus insignifiantes, s’inscrivent dans une mission d’ensemble, qui, elle, trouve son sens. 
Leur montrer régulièrement en quoi nous sommes tous des maillons d’une chaîne.
 
Avec ou sans l’existence d’un Projet de Service, il faut quotidiennement mettre en évidence la cohérence de l’Ensemble.
 
Ne laissons pas l’arbre cacher la forêt
 Ne pas se perdre dans les détails.
Avoir du recul, de la hauteur, pour pouvoir donner du sens au travail de ses agents, ce qui permet en outre d’aider à relativiser et désaffectiver au besoin.
 
Le rôle de l’inspecteur : donner du souffle, de l’impulsion, rappeler les grands objectifs (notamment face à une difficulté temporaire).
Ne pas pinailler sur des détails, car cela sclérose un service et démotive les équipes.
Ne pas multiplier les notes techniques de service, les procédures embolisantes.
Cultiver au contraire une vision prospective,  une vision claire, simple, synthétique et facilement « partageable » 
C’est cette vision prospective que l’on attend d’un manager et en outre, tout obstacle rencontré est facilement surmonté si on garde de vue l’objectif à atteindre.
  
Le bon manager :

• a une vision dont rien ne saurait le détourner
• a une ligne conductrice partagée par son équipe
• sait aller à l’essentiel
• peut (et doit, si cela s’avère nécessaire) faire des concessions sur les délais ou les méthodes, mais doit rester ferme sur les grands objectifs
• conçoit les schémas, planifie à long terme mais ne s’embourbe pas dans les détails
• se focalise sur le long terme & laisse le quotidien au personnel
• se concentre sur les objectifs & laisse les moyens aux personnels

Enfin, quand on y pense :
Nous sommes des serviteurs de l’Etat, des cadres A+ chargés d’animer des équipes qui travaillent en général d’arrache pied  (si on est bon … ;) …) pour l’intérêt général. Y a-t-il un plus beau métier ?

Les accompagner, les former, les tutorer, pour les responsabiliser et, in fine, les « autonomiser ».
 
Longtemps, les (mauvais) chefs pensaient que pour assurer leur pouvoir, ils devaient écraser leurs équipes par leur propre savoir et donc, pensaient qu’il ne fallait surtout pas informer, former …et au contraire les infantiliser, pour les garder sous leur pouvoir (de mauvais chef)  !!!!!
C’était déjà à l’époque une attitude contre-productive …et aujourd’hui suicidaire car l’agent d’aujourd’hui a l’info, de toute façon.
 
Tout comme pour l’éducation d’un enfant,  le rôle du manager est d’accompagner ses équipes vers l’autonomie…ne serait-ce que pour pouvoir se consacrer à ouvrir de nouveaux chantiers.
  
Attention : Les équipes attendent souvent trop de leur patron, s’infantilisant elles-mêmes
A nous de les responsabiliser
A la question « Comment je fais, là ? » répondre : « qu’est-ce que tu en penses ? »
 
Luis Fernandez (ou Margaret Thatcher, je ne sais plus) n’a-t-il pas dit : « Ne m’apportez pas de problèmes : apportez-moi des solutions » ?
 
Pour ma part, mon leitmotiv serait plutôt:
« si vous me parlez d’un problème, proposez-moi une solution et si d’aventure vous n’en n’avez pas, cherchons-la ensemble »
 Deux avantages :
1. la solution sera meilleure car l’intéressé y aura été associé.
2. (machiavélique) elle ne pourra souffrir d’aucune critique mesquine ensuite puisqu’elle viendra -partiellement ou totalement- de l’intéressé lui-même 

Nos collaborateurs n’attendent pas que nous soyons meilleurs qu’eux dans leur domaine.
 
Ne soyons pas de super techniciens, ne soyons pas (que) des gestionnaires mais soyons d’abord et avant tout des animateurs d’équipe. 
(Suis pour ma part infoutu de faire ne serait-ce que 10% des tâches que gère ma secrétaire –malheureusement véridique !- et finalement, c’est surement mieux comme ça)
 
A fortiori si vous encadrez une équipe de « conseillers techniques sportifs » : ie : souvent l’élite régionale, voire nationale, de la pédagogie de leur discipline sportive.   Non seulement cette pseudo expérience de base n’est pas une nécessité mais je pense qu en outre, cela peut être un handicap :

•  on risque de tout devoir au système et donc, de ne pas réussir à le réformer
• on peut avoir du mal à prendre de la hauteur
• on peut tomber dans le copinage (on ne veut pas encadrer ses anciens pairs)
• ou, a contrario, dans l’autoritarisme primaire (par peur de ne pas être au niveau ou de ne pas être pris au sérieux par ses anciens collègues)

 
Interrogés par « l’Equipe » en 2007, les présidents des grosses FD ont  élu Marie-Georges Buffet & Edwige Avice comme les meilleurs ministres de la Jeunesse & des Sports de ces 30 dernières années, soit :

• 2 femmes, dans un monde assez macho
• 2 femmes de gauche rose foncé et rouge dans un monde +tôt  bleu roi
• Mais surtout, 2 femmes ne venant pas du monde du sport, voire non sportive du tout

 A contrario, il n’est pas surprenant de constater que les plus mauvais étaient d’anciens champions : un Premier Ministre, un Prdt de la Rep ou l’opinion (ce qui est d’ailleurs la même chose)  trouvent surement plus crédible de nommer comme ministre des sports un ancien sportif de haut niveau et si possible, s’agissant d’un dept ministériel +tôt sympathique & populaire, prenons un sportif connu du grand public …
 
Du coup, on s’est plusieurs fois retrouvé avec des hommes…incapables d’apporter une valeur ajoutée au système car :

• pas de recul : car il n’a connu que cela (le système du sport de haut niveau français)
• copinage avec leurs anciens mentors : on mange dans la main de prdts de FD, à qui l’on doit tout

 De la même manière et mieux encore, les meilleurs DTN (métier pour lequel on pourrait penser qu’il faille un technicien de très haut niveau) ont souvent été des personnes venant d’un autre sport, voire ne venant pas du sport du tout. 
Mais trop souvent, les chefs de service perdent leur temps à lire les circulaires et ne passent pas assez voire pas du tout de temps pour :   car il est plus facile (et sécurisant) d’être un bon technicien qu’un bon manager
 
Levons  le nez du guidon, sortons du technique et des priorités administratives : donnons-nous du temps pour ne rien faire d’autre que de réfléchir à l’amélioration du management. Eventuellement : s’isoler une heure de temps en temps pour réfléchir aux objectifs, à l’abri de la pression du quotidien.

De temps en temps, mettons-nous en mode « pause »  et prenons de la hauteur…pour tenter de s’observer, comme on observe une tierce personne.
Sortir la tête de l’eau et se remettre en question en se posant les questions :

• ai-je un plan ? une stratégie ? des objectifs ?
• mon équipe sait-elle où elle doit aller ? Avons-nous un projet partagé ?
• mes cadres et mon secrétariat sont-ils motivés ?
• moi-même, personnellement, quel projet professionnel ?
• ai-je trop le nez dans le guidon ?
• que puis-je déléguer ? déléguer plus ? déléguer mieux ?
• ai-je assez planifié ma semaine, mon mois, mon année ?

 Au-delà de la lapalissade tautologique de ce proverbe luxembourgeois (d’un joueur de Hockey ) posons-nous régulièrement notamment des questions telles que :

• que puis-je faire pour gagner du temps ? pour me simplifier la tâche, celle de mes collègues ?
• quelles procédures pour simplifier pour l’équipe ? pour l’usager ?
• comment impulser une nouvelle dynamique, un nouveau souffle ?
• comment remotiver untel ou une telle ?
• comment régler ou, du moins, atténuer ces incompatibilités d’humeur ?

 Dans un environnement en perpétuelle mutation, comme « sur un vélodrome, ne plus avancer, c’est tomber » (Richard Virenque).
 
De toute façon, si vous restez statique, les évènements se chargeront de vous rappeler à l’ordre (une fin de gestion budgétaire, un agent qui se démobilise, une mutation, de nouvelles missions…) mais du coup, ceux-ci seront moins bien gérés que si on les avait anticipés .

Trouvons nos missions passionnantes en revenant à la finalité même de notre action.
Ne serait-ce que d’avoir à y réfléchir peut regonfler le moral de nos troupes : voici par ex ma définition de notre finalité JS : « Education, santé & épanouissement de nos concitoyens, en particulier les + fragiles, par le développement et la promotion de loisirs de qualité »
 
Pour ce qui nous concerne : l’usager (la priorité des priorités) il doit être au centre de nos préoccupations (avec les deniers du contribuable, en deuze).
C’est au regard du service rendu à l’usager que nous devons éventuellement revisiter nos procédures, que nous devons penser ou repenser notre action…
 
Notre temps, notre énergie, notre argent : pour le service rendu au public
On peut d’ailleurs résumer notre action en 3 priorités :

1. L’usager
2. l’usager
3. l’usager 

Attention : le service à l’usager ne veut pas toujours dire  faire plaisir à notre interlocuteur : il faut dépasser la demande de notre interlocuteur pour penser « service public »,« intérêt général ».

• Elle a déjugé, devant elle, qui plus est, notre collègue standardiste Stéphanie
• Elle intervient, en tant qu’agent de l’Etat, sur un champ qu’elle ne maîtrise pas et confond son expérience de maman avec celle d’agent conseilleur d’un service de l’Etat.
• Elle prend partie et sort de son devoir d’impartialité : nous devons donner toute l’info et la donner objectivement (en l’occurrence : la liste des clubs en précisant, par exemple, lesquels sont agréés pour une autre activité) 

 
Il est aujourd’hui indispensable d’associer nos équipes aux processus de prise de décisions. On ne fait plus légitimité sur notre seul statut : nos décisions ne seront légitimes…que si elles ont été intelligemment & collectivement construites.
 L’unanimité du groupe est même indispensable pour les grands projets (quitte à les amender un peu pour susciter l’adhésion de tous).
 
Associer nos équipes ne veut pas dire leur demander de valider notre proposition : c’est bien plus que cela : c’est les associer au processus de prise de décision cela peut apparaître (au début, du moins) comme de la perte de temps. C'est bien au contraire un gain de temps et d’énergie puisque l’équipe portera la décision : la comprendra, la justifiera et l’appliquera avec engagement & conscience (conscience professionnelle et conscience d’être ACTEUR et pas exécutant).
 
Mais à un moment, même en l’absence de consensus, et même sans certitude, il faudra se jeter à l’eau …et assumer ensuite….seul en cas d’erreur.
 

Auprès du directeur, du préfet, de la DR, de la Centrale, des partenaires, des usagers…
 -Pour identifier nos forces et faiblesses et celles de nos équipes
-Pour comparer avec notre propre impression
-Pour faire mieux ou continuer de faire excellemment
 
On peut aussi, avec nos équipes, organiser un 360 ° ce n’est pas un truc scabreux mais  un « tour complet » en demandant à nos équipes de s’exprimer sur notre fonctionnement, sur votre rôle (pas sur votre personne). A ne faire en équipe que si on est suffisamment à l’aise avec le groupe… 
 
Mais, dans tous les cas de figure (feed back externe ou interne), ne pas tout prendre pour argent comptant :

1.  la mode est de re-donner la parole aux intéressés, au motif que les experts l’auraient trop longtemps confisquée : du coup, on se gargarise en donnant la parole aux jeunes, aux enfants, aux passants du micro-trottoir, à l’usager de la Charte Marianne…et on cautionne des ineptiesDemandez à des pré ados ce qu’ils veulent et ce sera  Nutella & ‘Galactic Football’ à tous les étages
2. On n’est pas là pour forcément faire plaisir mais pour faire avancer les choses dans le sens de l’intérêt général ou de la politique gouvernementale.

Donc : on écoute le conseiller qui ne veut pas qu’on lui sucre un jour de congé pour le pont obligatoire mais on n’est pas obligé d’y donner une suite favorable.

Tenter de la mettre en œuvre intelligemment, pour l’usager et pour l’intérêt même de notre tâche.  Ex : 50 000 euros promis par Martin Hirsch pour le Festival International de la BD d’Angoulême, qui n’est plus, comme à sa création en 1973 (par un triumvirat composé d’un CEPJ de la ddjs de l’époque !!!) un happening d’éducation populaire en mouvement mais qui est devenu une vitrine racoleuse de maisons d’édition parisiennes, sponsorisé par Nestlé (véridique). Nous avons réussi (la ddjs)  à  subordonner l’attribution de ces 50 000 euros à la mise en place d’actions éducatives dans les écoles et centres de loisirs du dept (nonobstant la pression des PQ du Cabinet ministériel). 
 
S’il s’avère impossible de rendre intelligente une commande débile : en discuter avec le donneur d’ordre pour ou bien l’abandonner ou bien l’amender ;
et si d’aventure le donneur d’ordre ne veut rien entendre, on applique quand même et on tourne la page (en se disant qu’on est aussi là …pour exécuter des ordres…).

Ne pas se contenter de rendez-vous bilatéraux, réunir les équipes.
 
Regardez le PSG : il est facile de réunir, sur le papier, les meilleurs joueurs évoluant en L1, voire, avec, en plus, 2 ou 3 des meilleurs joueurs du monde,  
mais il est plus difficile de les faire jouer & gagner ensemble… (et, comme en 2012, se faire damner le pion par Montpellier dont le budget annuel est 2 fois inférieur au coût d’un seul joueur ….parce que Montpellier a su jouer EN EQUIPE).
  
Pour construire ce sentiment d’appartenance à un même groupe : travailler sur un projet commun, réunir régulièrement le groupe mais surtout : en respectant des comportements au quotidien favorisant l’esprit d’équipe.
 
En effet, l’esprit d’équipe ne se décrète pas : il se construit petit à petit, en grande partie par le discours et l’attitude du chef de service (pensons « EQUIPE » et parlons « EQUIPE »).
 
En revanche, une fois que la cohésion du groupe est acquise… (et on sait qu’elle est acquise quand on constate que chacun a suffisamment confiance en lui et à ce qu’il apporte au groupe et qu’en outre, il loue les qualités des autres membres) … les résultats sont au rendez-vous.
 
Et qui plus est, selon la miraculeuse formule du 1+1=3
 
Le résultat d’une réflexion et d’une action collective est en effet supérieur à la somme des contributions des individus qui composent le groupe.